《澳门太阳集团www人》报刊
——坚持一个定位
坚持控股集团“投资管理+集团化管控”的总部定 位，突出发展引领力和投资把控力。建立适应性组织，坚持差异化、专业化、信息化、数字化方向，建立健全流程统一、信息共享、过程可控的管理平台和投资平台。
——打好两个攻坚战
●打好数字化转型升级攻坚战
数字化是企业进化的方向之一， 同时也是企业创造顾客价值的手段。要突出数字化创新、智能化运营，各产业集团要紧紧围绕产业特色重点推进数字化、智能化，将研、供、产、销、服等内外部的价值链运行流程数字化，提高价值链运行效率，要与顾客价值创新有机结合起来，增加产品（服务）的数字化价值和顾客的数字化体验，创造顾客价值增加值。
●打好融合突破攻坚战
业务融合从管理融合切入。一方面，是控股集团与板块的融合，要落地“走出去和走下去”机制，建立合理的参与机制及定期沟通模式；一方面产业集团之间要紧密连接在一起，达到内部共赢，提升外部共赢；另外，平台与平台之间实现互通与共融，实现多网融合。信息化 、数字化是手段，本质还是需要各产业集团加强联系，互通有无，协同发力。
——突出三个引领
●突出长期价值主义引领
长期价值主义，就是将公司的战略锁死在社会发展趋势的延长线上，将努力累积成奇迹，在正确的路上享受时间的福利。我们需要重视机会，但要避免机会主义。万变的是环境和企业具体的做法，不变的是宗旨和基本原则。企业越是信奉长期主义，就越是要重视面向未来的顶层设计。一切竞争，归根究底都是产品和人品的竞争，一切胜利，都是价值观的胜利。
●突出核心竞争力引领
大力推进开放创新、协同创新、产业链联合创新，把外部资源“请”进来，将内部资源“聚”起来。加快自主创新，不断完善创新研发体系，使盈利能力改善更有韧性，核心竞争力提升更具突破性，全面激发高质量发展新动能。3到5年内，产业智能化、绿色化、信息化转型要迈出更大步伐，实现竞争力稳步提升，力争3家公司走向资本市场；“专精特新”持续做大做强，力争培育形成2家以上行业领军者；集团层面将做实更具影响力的投资运营平台，持续融入国家战略和山东省“十强产业” 战略，在细分领域做大优势，在优势领域做强特色。
●突出文化战略引领
要坚持文化铸魂，突出引领发展，全面塑造“永远向上”的企业精神，促进控股集团与产业集团、产业集团间、产业集团内的文化共融，打造形神兼备的干部队伍，不断提升全体职工的担当意识、团队合力，确保企业品牌形象进一步加强、共同事业取得更好发展。
——强化四个意识
●胸怀全局、布局未来的大局意识
要能站在未来看现在，站在高处看发展，提升思想境界、提升工作标准、提升责任担当。要敢于将业务与形势大局糅合分析，践行企业家精神必须具备的三大素质：前瞻意识，执行能力，协作精神。
●物竞天择、适者生存的竞争意识
企业战略的核心内容无非八个字 ：“在哪竞争+如 何取胜”。有竞争的社会，才有活力；有竞争意识的人，才会奋发图强，才能有机会实现理想。10个“第十”，不 如1个“第一”，事实上，在市场竞争中，行业第一名，尤其是行业的绝对第一名，往往拿走大多数的行业发展红利。
●要有敢为人先、锐意进取的创新意识
创新，是引领发展的第一动力。要发挥全员首创精神，以重点突破带动和推进集团各项工作的全面创新，要让创新融入血液当中。实践创新才是创新的终极目标，要将创新落地实践，同时，需要大家在做战略规划时，务必做好可行性论证。
●要有如履薄冰、如临深渊的底线意识
合法合规是企业经营的底线。风险无孔不入，我们要把风险管理融入企业管理和业务流程的各个环节， 建立长效机制，有效化解风险，推动企业安全健康发展。再次强调，风险防范不只是风控部的工作，更是全体员工的责任和义务。
——提升五个能力
●提升总部赋能能力
组织能力也体现在组织的赋能能力 、集中资源的配置能力、一线的集成作战能力和综合作战能力上。 我们要学会配置资源，要有配置资源的能力。控股要提升战略高度，充分发挥大局意识、全局思维，着眼于控股集团层面，用全局思维解决好局部问题，对各级经营单位做到引领与赋能。避免出现总部不能为各业务线、各团队以及一线赋能，不能提高一线的综合作战能力现象的发生，坚决杜绝为管而控，从而约束了各条线的活力。
●提升市场开发能力
随着疫情放开，2023年的机遇也将尤为突出。除了科技发展、技术突破继续带来机遇之外，国际合作也将给全球经济注入正能量。要突破区域限制，重点研究俄罗斯、日韩等周边国家市场，逐渐延伸至国际大舞台。在选择机会（业务/产品/市场）时，要基于未来趋势想清楚必胜逻辑—我们在哪方面做得足够好就一定会赢。托育、养老等越来越多的社会职能下放到了社区和家庭，我们有200多个社区物业项目，能不能将物业和养老、托育等有机融合，抢占先机。像这样跨板块的协同创新以后只会越来越多，有痛点需求的存在，就有突破的机会，我们把痛点互补弥合得足够好，在差异化定位上做到足够好，形成核心竞争力，这就是必胜要素。
●提升“反脆弱”能力
提升外部反应能力与自我变革能力，加强抵抗风险能力和逆周期生存能力。
产品：硬在创新，需要我们持续加大技术创新的研发投入，始终将创新放在首位；硬在质量，真材实料，货真价实；硬在运营体系，打造精益化的生产制造、敏捷高效的供应链管理和独特的市场与品牌管理。
组织：建立完善的组织内部流动和淘汰机制是打破僵化的有效手段，先抓干部队伍建设，而后激活人才创新机制，培养有格局、大胸怀的人才队伍，打造并不断提升团结的能力和力量。
机制：一个具有反脆弱性的企业，允许合适的“冗余”存在，当一方面受到严重冲击，“冗余”将发挥巨大作用；“于安思危，于治忧乱”，高度警惕“黑天鹅”和“灰犀牛”事件。
员工个人提升“反脆弱”能力：专业，要在自己的专业领域中，练就过硬的本领，尽可能培养起更多的核心能力；学习，面对外界的变动，不断进行自我调整和升级来适应新的环境，拥抱变化，有做出改变的勇气。
●提升产业拓展与纵深发展能力
以拓展集团增长空间为核心目的，在细分领域或产业上寻求新的发展机遇，重点探索市场的“蓝海”，修炼外部市场敏锐洞察力；以提升集团经营质量、拓展域外市场空间为核心目的，优选细分领域，整合内外部资源，实施产业链资源整合，持续开展“产品化”商业模式研究，致力于使其成为集团未来新的增长点；以巩固产业内竞争优势为核心目的，确保在已布局的业务范围内持续提升竞争优势，强化科技创新顶层策划能力，聚焦公司核心业务和战略业务发展瓶颈和“卡脖子”问题。
●提升人力资源保障能力
人力工作面临从人力资源到战略人力资源再到人力资本管理的三级跨越式发展，未来几年也是与企业
战略的交汇期，既要保障战略落地，又要推动管理转型。要加快人力资源管理体系变革，为今后全面人才开发奠定基础，为人才与企业共赢打造机制保障。从宏观上做好总量管控（组织效能），从微观上做好人力效能管控（人岗匹配），做好考核激励，抓好头部、砍掉尾部。要发挥集团各职能部门的统筹作用，实现人才流动、自我培养上的突破，搭建好人才梯队。注重依托重大科技创新任务和创新平台培养发现人才，建立创新人才职业发展通道，构建充分体现知识、技术等创新要素价值的收益分配机制。