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说到企业目标，第一反应想到的是什么?

我们要用十年实现国内行业第一；我们明年营业利润要翻一番？这些都是目标,也不全是目标。更贴切地说，“十年实现国内行业第一”是愿景,是长期规划;“营业利润翻一番”是年度经营目标之一。

企业的发展是在动静交互、短长期递进过程中向前推进的。

目标是动态的,也是在运动中实现的，但定目标的基础或前提先要搞清楚“静”的部分。

使命是一辈子的，是企业的“生命意义”。愿景是十年的或者五年的，是长期奋斗的阶段终点。价值观是企业的游戏规则,是做什么，不做什么。战略是打法，是如何去赢。这些都是静态的,一旦确定下来,一定时期内是不会改变的。只有静态部分研判清楚了，目标方向就有了，知道这个阶段的目标侧重在哪里，下阶段要切换到哪里?说的诗情画意一些就是:诗(使命)和远方(愿景)都要有，选择与“谁”(价值观)同行很重要。道阻且长，行(战略执行)则将至。

再搞清楚我们的业务是什么，将来是什么,谁是我们的消费者,对消费者的价值是什么?如何回答这个问题,决定了公司的自我定位，也决定了目标设定的基准点。那么如何确定目标呢?要做到三个层面:一是，目标有短中长期的,三年规划、五年规划等,每年之间是递进关系;二是,资源有度,精力有限，目标不要太多，要聚焦,而且各目标要方向一致,避免内耗;三是,搞清楚哪个目标是第一位的，哪个是第二位的,哪个是第三位的，目标的重要性要分层。

目标要分阶段。如果是初创公司,看不了三年或五年那么远,就看今年和明年。成熟期的公司,就要将重心放到三年规划、五年规划上。就像高铁要分段通车一样,我们要知道今年通车到哪，明年到哪,后年到哪。为实现十年的长期目标，我们需要做相应的三年、五年中期规划，然后边做边调整,不断滚动前进,接近十年目标。组织的高效运行和人才的自我驱动是目标达成的根基。组织的高效运行,首先是架构。架构就是分工,确定谁去买菜，谁去烧火,谁去炒菜。战略变，架构变。很多的时候,一些公司在战略和目标发生变化之后,在组织架构上还是一-成不变，结果战略只会落空。厉害的公司,在架构安排上,知人善用,用人之长，避其之短。老人做新事,新人做老事。

此外就是定KPI (关键绩效指标)。KPI就是分任务,就是把公司的三年目标和一年目标转化成每个部门、业务单元负责人一年的1到3件事。定KPI一定要有含金量,要体现自身战略意图,不要停留在每年在数字上简单加码。而且定KPI要上下打通,公开透明。最后就是要有计划,把KPI 任务转化为执行计划,并进行资源分配。计划都需要多长时间、多少人、多少钱这三个维度来描述清楚。

人才的自 我驱动来自于激励。激励是对员工最直接、最实在的认可。通过对人才业绩的直接评价和人才品质的提升过程中验证，学会做人才盘点，才能做到激励的准确性和公平性,才能将人才层级区分开来,区别对待,才知道该如何分配工资、奖金、股票和机会。

目标一旦确定,执行是关键,不要用战术.上的勤奋掩盖战略目标执行上的懒惰。要防止目标执行过程中的人员内耗,将人力资源统一到目标上去，让每个个体的目标与企业目标相一致。

总裁办张兴礼